ما معنى إستراتيجية ؟ وما هي أنواعها ؟ وكيف نشأ مصطلح “الاستراتيجية” ؟

ما معنى استراتيجية ؟

إستراتيجية هي إجراء يتخذه المديرون لتحقيق هدف أو أكثر من أهداف المنظمة. يمكن أيضًا تعريف الإستراتيجية بأنها “اتجاه عام محدد للشركة ومكوناتها المختلفة لتحقيق الحالة المرغوبة في المستقبل. نتائج الاستراتيجية من عملية التخطيط الاستراتيجي المفصل “.

تدور الاستراتيجية حول تكامل الأنشطة التنظيمية واستخدام الموارد النادرة وتخصيصها داخل البيئة التنظيمية لتحقيق الأهداف الحالية. أثناء التخطيط لاستراتيجية ، من الضروري مراعاة أن القرارات لا تُتخذ في فراغ وأن أي فعل تتخذه الشركة من المحتمل أن يقابل برد فعل من المتضررين أو المنافسين أو العملاء أو الموظفين أو الموردين.

يمكن تعريف كل إستراتيجية أيضًا على أنها معرفة الأهداف وعدم اليقين في الأحداث والحاجة إلى مراعاة السلوك المحتمل أو الفعلي للآخرين.

الإستراتيجية هي مخطط القرارات في المنظمة التي تظهر أهدافها وغاياتها ، وتقلل من السياسات والخطط الرئيسية لتحقيق هذه الأهداف ، وتحدد الأعمال التي ستمضيها الشركة ، ونوع التنظيم الاقتصادي والبشري الذي تريده. والمساهمة التي تخطط لتقديمها لمساهميها وعملائها والمجتمع ككل.

مكونات بيان الإستراتيجية

يحدد بيان إستراتيجية الشركة الاتجاه الإستراتيجي طويل الأجل للشركة وتوجهات السياسة العامة. إنه يعطي الشركة إحساسًا واضحًا بالاتجاه ومخططًا لأنشطة الشركة للسنوات القادمة. المكونات الرئيسية للبيان الاستراتيجي هي كما يلي:

1.هدف استراتيجي

الهدف الاستراتيجي للمؤسسة هو الغرض من وجودها ولماذا ستستمر في الوجود ، بشرط أن تحافظ على ميزة تنافسية. يعطي الهدف الاستراتيجي صورة حول ما يجب على المؤسسة الدخول فيه على الفور من أجل تحقيق رؤية الشركة. إنه يحفز الناس. يوضح رؤية رؤية الشركة.

الهدف الاستراتيجي يساعد الإدارة على التأكيد والتركيز على الأولويات. الهدف الاستراتيجي ليس سوى التأثير على إمكانات موارد المنظمة والكفاءات الأساسية لتحقيق ما قد يبدو في البداية أنه أهداف غير قابلة للتحقيق في البيئة التنافسية.

يجب أن توجه النية الإستراتيجية المعبر عنها جيدًا / توجه تطوير النية الإستراتيجية أو تحديد الأهداف والغايات التي تتطلب التحكم في جميع كفاءات المنظمة إلى أقصى قيمة.

القصد الاستراتيجي يشمل توجيه انتباه المنظمة إلى الحاجة للفوز ؛ إلهام الناس بإخبارهم أن الأهداف ذات قيمة ؛ تشجيع المشاركة الفردية والجماعية وكذلك المساهمة ؛ والاستفادة من النية لتوجيه تخصيص الموارد.

يختلف القصد الاستراتيجي عن الملاءمة الاستراتيجية بطريقة تتعامل مع المواءمة بين الموارد والإمكانيات المتاحة مع البيئة الخارجية ، بينما تؤكد النية الاستراتيجية على بناء موارد وإمكانيات جديدة من أجل خلق واستغلال الفرص المستقبلية.

2.بيان المهمة

بيان المهمة هو بيان الدور الذي تنوي المنظمة من خلاله خدمة أصحاب المصلحة فيها. يصف سبب عمل المنظمة وبالتالي يوفر إطارًا يتم من خلاله صياغة الاستراتيجيات. يصف ما تفعله المنظمة (أي القدرات الحالية) ، ومن تخدمه (أي أصحاب المصلحة) وما الذي يجعل المنظمة فريدة (أي سبب الوجود).

يميز بيان المهمة المنظمة عن الآخرين من خلال شرح النطاق الواسع لأنشطتها ومنتجاتها والتقنيات التي تستخدمها لتحقيق أهدافها وغاياتها. يتحدث عن حاضر المنظمة (أي ، “حول ما نحن فيه”).

على سبيل المثال ، تتمثل مهمة Microsoft في مساعدة الأشخاص والشركات في جميع أنحاء العالم على تحقيق إمكاناتهم الكاملة. مهمة وول مارت هي “إعطاء الناس العاديين فرصة لشراء نفس الشيء مثل الأغنياء”. توجد دائمًا بيانات المهمة في أعلى مستوى من المنظمة ، ولكن يمكن أيضًا تقديمها لمستويات تنظيمية مختلفة.

يلعب الرئيس التنفيذي دورًا مهمًا في صياغة بيان المهمة. بمجرد صياغة بيان المهمة ، فإنه يخدم المنظمة على المدى الطويل ، ولكن قد يصبح غامضًا مع النمو التنظيمي والابتكارات.

في بيئة اليوم الديناميكية والتنافسية ، قد تحتاج المهمة إلى إعادة تعريف. ومع ذلك ، يجب الانتباه إلى أن بيان المهمة المعاد تحديده يجب أن يحتوي على أساسيات/مكونات أصلية. يتكون بيان المهمة من ثلاثة مكونات رئيسية – بيان المهمة أو الرؤية للشركة ، وبيان القيم الأساسية التي تشكل تصرفات وسلوك الموظفين ، وبيان الأهداف والغايات.

ميزات المهمة:

• يجب أن تكون المهمة ممكنة وقابلة للتحقيق. يجب أن يكون من الممكن تحقيق ذلك.
• من الضروري أن تكون المهمة واضحة بما فيه الكفاية بحيث يمكن اتخاذ أي إجراء.
• يجب أن يكون مصدر إلهام للإدارة والموظفين والمجتمع ككل.
• يجب أن يكون دقيقًا بدرجة كافية ، أي يجب ألا يكون واسعًا جدًا أو ضيقًا جدًا.
• لا بد أن تكون فريدة ومميزة لترك أثر في ذهن الجميع.
• يجب أن يكون تحليليًا ، أي يجب أن يحلل المكونات الأساسية للاستراتيجية.
• يجب أن يكون ذا مصداقية ، أي يجب أن يكون جميع أصحاب المصلحة قادرين على تصديقه.

3.الرؤية

يحدد بيان الرؤية أين تريد المنظمة أو تنوي أن تكون في المستقبل أو أين يجب أن تكون لتلبية احتياجات أصحاب المصلحة على أفضل وجه. يصف الأحلام والتطلعات للمستقبل.

على سبيل المثال ، تتمثل رؤية Microsoft في “تمكين الأشخاص من خلال برامج رائعة ، في أي وقت ، أو أي مكان ، أو أي جهاز.” تتمثل رؤية وول مارت في أن تصبح رائدًا عالميًا في تجارة التجزئة.

الرؤية هي القدرة على رؤية الأشياء أمام نفسها. يجيب على السؤال “أين نريد أن نكون”. إنه يعطينا تذكيرًا بما نحاول تطويره. بيان الرؤية خاص بالمؤسسة وأعضائها ، على عكس بيان المهمة للعملاء / العملاء. يساهم في صنع القرار الفعال وكذلك التخطيط الفعال للأعمال.

إنه يدمج الفهم المشترك حول طبيعة وهدف المنظمة ويستخدم هذا الفهم لتوجيه المنظمة وتوجيهها نحو هدف أفضل. ويصف ذلك عند تحقيق المهمة ، كيف سيبدو المستقبل التنظيمي.

يحتوي بيان الرؤية الفعال على الميزات التالية:

• يجب أن يكون لا لبس فيه.
• يجب أن يكون واضحا.
• من الحكمة أن تكون عبارات الرؤية أقصر حتى يسهل حفظها.
• يجب أن تنسجم مع ثقافة المنظمة وقيمها.
• يجب أن تكون الأحلام والتطلعات منطقية / واقعية.

من أجل تحقيق الرؤية ، يجب أن يتم غرسها بعمق في المنظمة ، وأن تكون مملوكة ومشتركة من قبل جميع المشاركين في المنظمة.

4.الأهداف والغايات

الهدف هو حالة أو هدف مستقبلي مرغوب فيه تحاول المنظمة تحقيقه. تحدد الأهداف بشكل خاص ما يجب القيام به إذا كانت المنظمة تريد تحقيق المهمة أو الرؤية.

الأهداف تجعل المهمة أكثر بروزًا وملموسة. يقومون بتنسيق ودمج مختلف المجالات الوظيفية والإدارية في المنظمة. الأهداف جيدة الصنع لها الميزات التالية-

• دقيقة وقابلة للقياس.
• تهتم بالقضايا الحرجة والهامة.
• واقعية وصعبة.
• يجب تحقيق ذلك في إطار زمني محدد.
• وتشمل هذه المكونات المالية وكذلك غير المالية.

يتم تعريف الأهداف على أنها الأهداف التي تريد المنظمة تحقيقها على مدار فترة زمنية. هذه هي أساس التخطيط. يتم تطوير السياسات في المنظمة لتحقيق هذه الأهداف. صياغة الأهداف هي مهمة الإدارة العليا. الأهداف الفعالة لها الميزات التالية-

• هذه ليست منظمة فردية ، ولكنها متعددة.
• يجب أن تكون الأهداف قصيرة الأجل وكذلك طويلة الأجل.
• من الضروري أن تستجيب الأهداف وتتفاعل مع التغييرات في البيئة ، أي يجب أن تكون مرنة.
• يجب أن تكون هذه ممكنة وواقعية وعملية.

طبيعة الإستراتيجية

بناءً على التعريفات المذكورة أعلاه ، يمكننا فهم طبيعة الاستراتيجية. بعض الجوانب المتعلقة بطبيعة الاستراتيجية هي كما يلي:

1. تعرف الإستراتيجية على انها مسار عمل رئيسي من خلاله تربط المنظمة نفسها ببيئتها وخاصة العوامل الخارجية لتسهيل جميع الإجراءات التي ينطوي عليها تحقيق أهداف المنظمة.
2. الإستراتيجية هي مزيج من العوامل الداخلية والخارجية. لمواجهة الفرص والتهديدات التي توفرها العوامل الخارجية ، يتم مطابقة العوامل الداخلية معها.
3. تتكون الإستراتيجية من مزيج من الإجراءات التي تهدف إلى تلبية شرط معين ، لحل مشاكل معينة أو لتحقيق نهاية مرغوبة. تختلف الإجراءات باختلاف المواقف.
4. نظرًا لاعتمادها على المتغيرات البيئية ، قد تتضمن الإستراتيجية إجراءً متناقضًا. قد تتخذ المنظمة إجراءات متناقضة إما في وقت واحد أو مع فجوة من الوقت. على سبيل المثال ، تعمل الشركة في إغلاق بعض أعمالها وفي نفس الوقت توسيع بعضها.
5. الإستراتيجية موجهة نحو المستقبل. الإجراءات الاستراتيجية مطلوبة للمواقف الجديدة التي لم تنشأ من قبل في الماضي.
6. تتطلب الإستراتيجية بعض الأنظمة والمعايير لاعتمادها الفعال في أي منظمة.
7. توفر الإستراتيجية إطارًا شاملاً لتوجيه التفكير والعمل المؤسسي.
8. الغرض من الاستراتيجية هو تحديد وتوصيل صورة للمؤسسة من خلال نظام من الأهداف والسياسات الرئيسية. تهتم الإستراتيجية بتوجيه موحد وتخصيص فعال لموارد المنظمة. استراتيجية جيدة التصميم توجه العمل والتفكير الإداريين. يوفر نهجا متكاملا للمنظمة ويساعد في مواجهة التحديات التي تشكلها البيئة.

ميزات تتبع إستراتيجية ما في العمل

• الإستراتيجية مهمة لأنه ليس من الممكن التنبؤ بالمستقبل. بدون بعد نظر مثالي ، يجب أن تكون الشركات مستعدة للتعامل مع الأحداث غير المؤكدة التي تشكل بيئة الأعمال.
• تتعامل كل إستراتيجية مع التطورات طويلة الأجل بدلاً من العمليات الروتينية ، أي أنها تتعامل مع احتمالية الابتكارات أو المنتجات الجديدة أو الأساليب الجديدة للإنتاج أو الأسواق الجديدة التي سيتم تطويرها في المستقبل.
• يتم إنشاء أي إستراتيجية لمراعاة السلوك المحتمل للعملاء والمنافسين. استراتيجيات التعامل مع الموظفين ستتنبأ بسلوك الموظف.

الإستراتيجية هي خارطة طريق محددة جيدًا للمؤسسة. إنه يحدد المهمة الشاملة والرؤية والاتجاه للمنظمة. الهدف من اي إستراتيجية هو تعظيم نقاط القوة في المنظمة وتقليل نقاط القوة لدى المنافسين.

باختصار ، الاستراتيجية تجسد تدبير الفجوة بين “أين نحن” و “أين نريد أن نكون”.

عملية بلورة الإستراتيجية

هناك عمليتان رئيسيتان تستخدمان بشكل عام في إدارة الإستراتيجية.

1. عملية استراتيجية وصفية

“الاستراتيجية الوصفية هي تلك التي يتم تحديد هدفها قيد التقدم والتي تم تطوير عناصرها الرئيسية قبل بدء الاستراتيجية.” يبدأ مثل هذا النهج عادةً بتحليل البيئة الخارجية وموارد الشركة. ثم يتم تطوير أهداف المنظمة من هذا.

ثم يأتي بعد ذلك توليد الخيارات الاستراتيجية لتحقيق الأهداف ، والتي يمكن من خلالها اختيار واحد (أو أكثر). وبعدها يتم تنفيذ الخيار المختار.

مزايا العملية الاستراتيجية الوصفية

• توفر الأهداف الواضحة التركيز على الأعمال.
• يمكن ترجمة الأهداف إلى أهداف يمكن من خلالها قياس الأداء ومراقبته.
• يمكن تخصيص الموارد لأهداف محددة ويمكن الحكم على الكفاءة.
• النهج منطقي وعقلاني.
• فهو يبني المعلومات المعقدة ويحدد ويركز أهداف العمل ويضع الضوابط ويضع الأهداف التي يمكن قياس الأداء.

انتقادات للعملية الإستراتيجية الوصفية

• هناك فرق رئيسي شائع بين الإستراتيجية المصممة والمحققة.
• يمكن أن يكون التخطيط الصارم في بيئة عمل ديناميكية ومضطربة غير إبداعي.
• قد يعني الولاء الصارم للخطط ضياع فرص العمل.
• من الممكن والأفضل الاستغناء عن المنفعة قصيرة الأجل من أجل الحصول على السلعة طويلة الأجل.
• الرئيس التنفيذي لديه المعلومات والسلطة للاختيار بين الخيارات.
• إنه إلزامي بشكل مفرط لأن بيئة الأعمال يمكن أن تكون مضطربة ومعقدة للغاية.

2. العملية الاستراتيجية الناشئة

لا تحتوي استراتيجية ناشئة أو تعليمية على نفس الهدف المحدد. العملية برمتها أكثر تجريبية مع مختلف النتائج المحتملة اعتمادًا على كيفية امتداد الأمور.

“الإستراتيجية الناشئة هي تلك التي لم يتم تحديد هدفها النهائي ويتم تطوير عناصرها خلال مسار حياتها ، مع تقدم الإستراتيجية”. وبالتالي ، قد تكون المراحل المبكرة من الاستراتيجية الناشئة مماثلة للاستراتيجية الوصفية – تحليل البيئة والموارد. ولكن بعد ذلك تصبح العملية أكثر جولة ومعرفة وتجريبية.

مزايا العملية الاستراتيجية الناشئة

• تزيد الإستراتيجية الناشئة من المرونة في بيئة فوضوية ، مما يسمح للأعمال بالاستجابة للضغوط وتطوير الفرص.
• يمكن أن يعني تغيير روابط أصحاب المصلحة أن الإستراتيجية غالبًا ما تكون ، بالضرورة ، ناشئة.
• بما يتفق مع الممارسة الفعلية في المنظمات.
• يتم النظر في قضية تحفيز العميل.
• التجريب يسمح بإجراء الإستراتيجية.
• فرصة لإدراج ثقافة وسياسة التنظيم.

انتقادات للعملية الاستراتيجية الناشئة

• هناك خطر “الانجراف الاستراتيجي” لأن الأهداف غير واضحة.
• يكون من الصعب تقييم الأداء لأن الأهداف أقل تحديدًا.
• من غير العملي توقع السماح لأعضاء مجلس الإدارة بالعمل بدون أهداف.
• يجب تخصيص موارد المجموعة بين طلبات الشركات العاملة المتنافسة.
• يتخلى عن مسؤوليات القرارات النهائية من خلال إشراك الجماعات السياسية والأفراد.
• يزيل جوانب التفكير العقلاني من صنع القرار.
• تصبح الرقابة الإدارية غير واضحة لأن الإجراءات التي يتعين اتخاذها لم يتم التخطيط لها مسبقًا.

---

ثلاثة نماذج للاستراتيجية

تم تصنيف نماذج الإستراتيجية المتضمنة في الأدبيات إلى ثلاث مجموعات متميزة بواسطة إلين إي تشافي:

النموذج الأول – إستراتيــجية خطية

يركز هذا النهج على التخطيط بحيث تكون الأهداف ، ووسائل تحقيقها ، نتائج الإدارة الإستراتيجية. هذا النموذج متأصل في تعريف تشاندلر المذكور أعلاه. في الإستراتيجية الخطية ، يخطط قادة المنظمة لكيفية تعاملهم مع المنافسين لتحقيق أهداف مؤسستهم.

النموذج الثاني – استراتيجية التكيف

هذا النهج يتوافق مع مفهوم التدريجية. “الاستراتيجية معنية بتطوير تطابق قابل للتطبيق بين الفرص والمخاطر الموجودة في البيئة الخارجية وقدرات المنظمة ومواردها لاستغلال هذه الفرص”. (هوفر ، 1973). في الإستراتيجية التكيفية ، تتغير المنظمة وأجزائها ، بشكل استباقي أو تفاعلي ، من أجل التوافق مع تفضيلات المستهلك.

النموذج الثالث – إستراتيــجية تفسيرية

مثل الإستراتيجية التكيفية ، يرى هذا النهج أن المنظمة وبيئتها مرتبطان بشكل واضح ، ولكن يتم التركيز على المديرين “الذين يحملون خريطة معرفية توفر رؤية للعالم ، وتساعد في تفسير التغييرات التي تواجهها المنظمة ، وتوفر الاستجابات المناسبة” (Weick ، 1983). في الإستراتيجية التفسيرية ، ينقل الممثلون التنظيميون المعاني التي تهدف إلى تحفيز أصحاب المصلحة بطرق تحابي المنظمة.

على الرغم من أن هذه الأوصاف تمثل نسخة جماعية من وجهات النظر المتشابهة ، فإن كل نموذج يتضمن أيضًا العديد من الاختلافات في موضوعه المركزي. علاوة على ذلك ، قد لا تكون نماذج الإستراتيجية الثلاثة مستقلة عن بعضها البعض ، على الرغم من أنه تم التعامل معها بشكل منفصل حتى الآن في كل من الأدبيات المذكورة وفي هذه المناقشة.

أساس اقتراح أن النماذج مترابطة هو أنها تظهر بعض التشابه مع تسلسل هرمي معروف جيدًا للأنظمة حيث يتضمن المستوى المستويات الأقل تعقيدًا التي تسبقه (بولدينج ، 1956).

مستويات وأنواع الإستراتيجيات

المنظمات كيانات معقدة. يجب على كل منظمة معالجة عدة مستويات أو أنواع أو مجالات الإدارة الاستراتيجية. علاوة على ذلك ، بالنسبة للشركات التي تتنافس في أكثر من مجال عمل أو سوق ، يجب تطوير استراتيجية للتكامل والعلاقات المتبادلة بين هذه المجالات.

وصف العديد من المؤلفين هذه المجالات أو الأنواع أو المستويات من الاستراتيجيات بشكل مختلف ، ولكن يمكن معالجة القضايا الأساسية باستخدام ثلاثة مستويات: استــراتيجية على مستوى الشركة ، واسـتراتيجية وحدة الأعمال ، والاستراتيجيات الوظيفية / التشغيلية.

خطة تعاونية

تحدد إستراتيـجية الشركة الأعمال أو الأعمال التجارية التي تعمل بها الشركة أو التي يجب أن تكون فيها ، وكيف ينبغي إدارة كل عمل ، وكيف يرتبط بالمجتمع. هذه الإستــراتيجية خاصة بالشركة وكل أعمالها ككل.

يتم وضع استراتيجيات الشركات على أعلى المستويات في المنظمة ؛ أنها تنطوي بشكل عام على أفق زمني طويل المدى وتركز على المنظمة بأكملها. على مستوى الشركة ، يدور القلق حول تعريف الأعمال التي ترغب الشركة في المشاركة فيها واكتساب الموارد وتخصيصها لوحدات الأعمال هذه. (كريستنسن ، أندرو وباور ، 1987 ؛ أندروز ، 1971).

استراتيجية العمل

تحدد إستراتيجــية العمل كيف سيحاول كل عمل فردي تحقيق مهمته ضمن مجال عمله المختار. أشارت هذه الإستراتيجية إلى كل وحدة أعمال منفصلةأو وحدة تخطيط استراتيجي. في هذا المستوى ، يتم تحديد مسألتين حاسمتين:

1. نطاق أو حدود كل عمل والروابط التشغيلية مع استراتيجية الشركة ،
2. الأساس الذي ستحقق عليه وحدة العمل ميزة تنافسية وتحافظ عليها في صناعتها ( ويلرايت ، 1984).

استراتيجية وظيفية

تركز الاستراتيجية الوظيفية على دعم استراتيجيات الشركات والأعمال. هذه الإستراتيجية هي إستراتيجــية لكل وحدة وظيفية محددة داخل الشركة.

تهتم الاستراتيجيات الوظيفية في المقام الأول بأنشطة المجالات الوظيفية للأعمال التجارية (أي العمليات ، والتمويل ، والتسويق ، والموظفين ، وما إلى ذلك) .

يميز بعض المؤلفين أيضًا: استراتيجية التشغيل واستراتيجية الصناعة. على سبيل المثال ، أوضح طومسون وستريكلاند ذلك ،

“تشير استراتيجية التشغيل إلى النهج والتحركات الأضيق والأكثر تفصيلاً التي وضعها مديرو الوحدات الفرعية للإدارات ومديرو الوحدات الجغرافية لتحقيق أهداف الأداء الداعمة للاستراتيجية المحددة في مجالات مسؤوليتهم”

على مستوى سياسة الصناعة (أو الحكومة) ، يدور الاهتمام الاستراتيجي حول قضايا مثل: حوافز الاستثمار ، حواجز تجارة الاستيراد والتصدير ، الرسوم وعروض الأسعار ، التوازن بين الواردات والصادرات ، التضخم ، معايير الصحة والسلامة ، التوظيف ، و هكذا.

أنظر أيضا: إدارة الموارد البشرية

الإستراتيجية: مجالات الخلاف في المصطلح

كان بيتر دراكر (1954) من بين أول من تناول قضية الإستراتيجية. بالنسبة له ، كانت استراتيجية المنظمة هي الإجابة على الأسئلة المزدوجة:

• ما هو عملنا؟
• وماذا يجب أن يكون؟

بعد تصريح دراكر الأولي ، لم يُعطَ سوى القليل من الاهتمام لمفهوم الإستراتيجية في أدبيات الإدارة حتى ألفريد تشاندلر (1962). صرح تشاندلر أن الإستراتيجية هي

“تحديد الأهداف والغايات الأساسية طويلة المدى للمؤسسة ، واعتماد مسارات العمل وتخصيص الموارد اللازمة لتنفيذ هذه الأهداف”.

هذا التعريف لم يفرق بين العمليات المستخدمة لصياغة الاستراتيجية والمفهوم نفسه.

كان أول مؤلفين يركزان بشكل صريح وحصري على مفهوم الاستراتيجية والعمليات التي ينبغي تطويرها هما كينيث أندروز (1965 ، 1971) وإيجور أنسوف (1965). جمع أندروز أفكار دراكر وتشاندلر في تعريفه لـ “اسـتراتيجية ” . له:

“… الإستراتيجية هي نمط الأهداف أو الأغراض أو الغايات والسياسات والخطط الرئيسية لتحقيق هذه الأهداف ، مذكورة بطريقة تحدد الأعمال التي تعمل بها الشركة أو التي ستشارك فيها ونوع الشركة التي هي أو هو أن يكون.”

على النقيض من ذلك ، اعتبر أنسوف الإستراتيجية على أنها “الخيط المشترك” بين أنشطة المؤسسة والمنتجات / الأسواق التي تحدد الطبيعة الأساسية للعمل الذي كانت المنظمة فيه وتخطط لأن تكون في المستقبل.

أندروز وأنسوف

اختلفت مناقشات أندروز وأنسوف حول الإستراتيجية وعملية صياغة الإستراتيجية في ثلاث نقاط رئيسية:

1. اتساع مفهوم الإستراتيجية. هنا ، كان السؤال هو ما إذا كان المفهوم يتضمن كلاً من الاتجاهات – الأهداف والغايات – ترغب المنظمة في تحقيقها والوسائل التي سيتم استخدامها لتحقيقها (وجهة نظر أندروز) أو ما إذا كانت تتضمن الوسائل فقط (وجهة نظر أنسوف).
2. مكونات الاستراتيجية ، إن وجدت. السؤال هنا هو ما إذا كان للمفهوم الضيق للاستراتيجية مكونات (يقول أنسوف: نعم ؛ أندروز: لا) ، وإذا كان الأمر كذلك ، فما هي.
3. شمولية عملية صياغة الإستراتيجية. الأسئلة هنا هي ما إذا كان تحديد الهدف هو جزء من عملية صياغة الإستراتيجية (يقول أندروز إنها كذلك) أم أنها عملية منفصلة (وجهة نظر أنسوف).

كتب العديد من المؤلفين الآخرين حول هذا الموضوع ، بما في ذلك كانون (1968) ، شتاينر (1969) ، كاتز (1970) ، أكوف (1970) ، نيومان ولوجان (1971) ، جلوك (1976) ، شتاينر وماينر (1977) ، هوفر and Schendel (1978) و Weick (1983) ، ولكن لا يزال هناك خلاف كبير حول النقاط الثلاث التي نوقشناها أعلاه.

على سبيل المثال ، يتبنى كل من Hofer و Schendel المفهوم الضيق للاستراتيجية ويعتبران تحديد الأهداف وصياغة الاستراتيجية عمليتين منفصلتين ، على الرغم من ارتباطهما ببعضهما البعض. يحددون استـراتيجية المنظمة على أنها

“… النمط الأساسي لنشر الموارد الحالية والمخطط لها والتفاعلات البيئية التي تشير إلى كيفية تحقيق المنظمة لأهدافها.”

الاسئلة الشائعة