تهتم القرارات الإستراتيجية بالمستقبل طويل المدى للمؤسسة بأكملها. صنع القرار الاستراتيجي هو الوظيفة المركزية للمدير التنفيذي رفيع المستوى.
يتضمن تنفيذ الإستراتيجية عددًا من القرارات والخيارات المترابطة ومجموعة واسعة من الأنشطة. يتطلب الالتزام والتعاون من جميع الوحدات والمستويات والأعضاء.
يتم تنفيذ معظم جزء من الإدارة الإستراتيجية من خلال اتخاذ القرار الاستراتيجي. إن اتخاذ القرار الاستراتيجي ليس أمرًا حاسمًا فحسب ، ولكنه أيضًا مهم ومعقد.
يتم اتخاذ القرارات الإستراتيجية من قبل الإدارة العليا والاستراتيجيين بينما يتم اتخاذ القرارات التشغيلية من قبل المديرين في المستويات الأدنى.
ترتبط القرارات الإستراتيجية بالمساهمة في الأهداف والغايات التنظيمية بشكل كبير. يحددون اتجاه ووجهة المنظمة.
فهرس
خصائص القرارات الإستراتيجية
سمات الإستراتيجية والقرارات الإستراتيجية هي كما يلي:
1.معنية بنطاق نشاط المنظمة
من المحتمل أن تكون القرارات الإستراتيجية معنية بنطاق أنشطة المنظمة. تختلف الأنشطة من شركة إلى أخرى.
تقتصر بعض أنشطة الشركات على منتج واحد بينما تتضمن بعض أنشطة المؤسسات الأخرى مجموعة واسعة من المنتجات/الخدمات. مجموعة الأنشطة التنظيمية أساسية للقرارات الإستراتيجية.
2.مطابقة الأنشطة مع البيئة
تتعلق الاستراتيجية بمطابقة أنشطة المنظمة مع البيئة الداخلية والخارجية التي تعمل فيها. في الواقع ، يتم صياغة الاستراتيجيات وتقييمها وهي الأفضل بين البدائل بناءً على التهديدات البيئية والفرص – التحليل (ETOP) ونقاط الضعف والفرص – وتحليل التهديدات ( تحليل سوات SWOT).
3.مطابقة الأنشطة مع القدرة على الموارد
تتعلق الإستراتيجية أيضًا بمطابقة أنشطة المنظمة مع قدرة مواردها. لا يعتمد تحليل الاستراتيجية والاختيار على الفرص والتهديدات البيئية فحسب ، بل يعتمد أيضًا على قاعدة موارد المنظمة. تتضمن قاعدة الموارد الموارد المالية والبشرية والمادية والمعلوماتية.
4.مطابقة الأنشطة مع قاعدة الموارد
القرارات الاستراتيجية لها آثار موارد كبيرة للمنظمة. بشكل أساسي ، يجب أن تستند المنظمة ، أثناء صياغة الإستراتيجية ، إلى الموارد المتاحة. بعد ذلك ، تبحث المنظمات عن الفرص التي توفرها البيئة والتي تتوافق مع قاعدة الموارد إلى حد كبير.
5.تؤثر على القرارات التشغيلية
تؤثر القرارات الاستراتيجية على القرارات التشغيلية ، والقرارات الاستراتيجية هي الأساس لصياغة واتخاذ القرارات التشغيلية. التغييرات في القرارات الاستراتيجية تجلب التغييرات المقابلة في القرارات التشغيلية.
6.تؤثر على طبيعة وحجم الاستراتيجيات
ستتأثر استراتيجيات التنظيم أيضًا بقيم وتوقعات صانعي القرار الاستراتيجيين بالإضافة إلى القوى البيئية وقاعدة الموارد ، على سبيل المثال ، يتمتع المدير العام والمديرون العامون والاستراتيجيون الآخرون بسلطة صياغة الاستراتيجيات. تؤثر قيم وتوقعات هؤلاء الاستراتيجيين على طبيعة وحجم الاستراتيجيات.
7.القرارات الإستراتيجية تؤثر على اتجاه الشركة على المدى الطويل
من المحتمل أن تؤثر القرارات الإستراتيجية على الاتجاه طويل الأجل للشركة. تتم صياغة الاستراتيجيات لتحقيق مهمة الشركة وأهدافها التي تحدد اتجاه الشركة على المدى الطويل.
إقرأ أيضاً:
تصنيف القرارات
تختلف القرارات على أساس بعدين: التحكم والأداء.
ينظر الأول في مدى قدرتنا على التأثير على شروط القرار والنتيجة.
هل نختار من بين الخيارات المعروضة علينا ، أم يمكننا تشكيل تلك الخيارات؟
هل نصدر حكمًا لمرة واحدة ، أو غير قادرين على تغيير ما يحدث بعد الواقعة ، أو هل لدينا بعض السيطرة على كيفية سير الأمور بمجرد اتخاذنا القرار؟
البعد الثاني يتناول الطريقة التي نقيس بها النجاح. هل هدفنا هو القيام بعمل جيد ، بغض النظر عما يفعله أي شخص آخر ، أم أننا بحاجة إلى القيام بعمل أفضل من الآخرين؟ أي ، هل الأداء مطلق أم نسبي؟
هناك طرق أخرى للتفكير في القرارات الإستراتيجية بالطبع. بعضها يصنعه أشخاص يتصرفون كأفراد والبعض الآخر من قبل أشخاص يعملون كقادة للمنظمات ؛ بعضها لمرة واحدة بينما البعض الآخر جزء من تسلسل ، مع نتائج واحدة تتيح لنا تحسين التالي.
ولكن كطريقة أساسية لفهم كيفية اختلاف القرارات الإستراتيجية ، فإن التحكم والأداء هما البعدين الأكثر أهمية. الجمع بينهما يخلق أربعة مجالات للقرارات.
1: اتخاذ القرارات والأحكام الروتينية.
عندما تذهب للتسوق في سوبر ماركت أو متجر متعدد الأقسام ، فعادة ما تختار من المنتجات المعروضة أمامك. هذه العناصر ، ربما إبريق حليب أو جرة مربى ، هي ما هي عليه. ليس لديك القدرة على تحسينها.
السيطرة منخفضة. علاوة على ذلك ، أنت تقوم بالاختيار الذي يناسبك – لا يهم ما يشتريه أي شخص آخر. الأداء مطلق. الشيء نفسه ينطبق على معظم قرارات الاستثمار الشخصية.
قد تتمكن من تحديد أسهم الشركة المراد شراؤها ، ولكن لا يمكنك تحسين أدائها بعد شرائها. تريد عوائد عالية لكنك لا تحاول أن تفعل ما هو أفضل من الآخرين. الهدف هو أن تقوم بعمل جيد ، وليس أن تحتل المركز الأول في المنافسة.
في السنوات الأخيرة ، أظهرت الأبحاث الرائدة التي أجراها علماء النفس المعرفي والاقتصاديون السلوكيون أن الناس يتخذون القرارات بطرق لا تتوافق مع مبادئ العقلانية الاقتصادية.بل يظهرون تحيزات منهجية.
سلطت هذه النتائج الضوء على العديد من القرارات الميدانية على وجه الخصوص.
على سبيل المثال ، نحن نفهم الآن أن طريقة تأطير الخيارات وتقديمها يمكن أن تشكل قراراتنا الشرائية.
نحن نعلم أن المستثمرين غالبًا ما يسيئون فهم طبيعة الأحداث العشوائية ، متخيلًا أن العديد من المكاسب تشير إلى أن التصحيح قد حان أو أن سلسلة من الخسائر تعني أن المكاسب يجب أن تتبع – وهو خطأ يُعرف باسم مغالطة المقامر.
كما أنهم يقعون ضحية لمغالطة التكلفة الغارقة ، حيث يقومون برمي أموال جيدة تلو الأخرى في محاولة لاسترداد ما فقدوه. بالنسبة للعديد من القرارات الميدانية الأولى ، علمتنا الأبحاث أن نكون على دراية بهذه التحيزات الشائعة ونحاول تقليلها.
2: التأثير على النتائج.
تتضمن العديد من القرارات الإستراتيجية أكثر من مجرد الاختيار من بين الخيارات التي لا يمكننا تحسينها أو إصدار أحكام حول أشياء لا يمكننا التأثير فيها.
في الكثير من الحياة ، نستخدم طاقتنا ومواهبنا لتحقيق الأشياء. تخيل أن المهمة الحالية هي تحديد المدة التي سنحتاجها لإكمال المشروع. هذا حكم يمكننا التحكم فيه.
في الواقع ، الأمر متروك لنا لإنجاز المشروع. هنا ، التفكير الإيجابي مهم. من خلال الاعتقاد بأنه يمكننا القيام بعمل جيد ، وربما حتى الحفاظ على مستوى من الثقة مفرط بعض الشيء في بعض التعريفات ، يمكننا في كثير من الأحيان تحسين الأداء.
التفاؤل ليس مفيدًا في اختيار الأسهم التي لا يمكننا تغيير أدائها ، ولكن في المجال الثاني ، حيث لدينا القدرة على التأثير في النتائج ، يمكن أن يكون مهمًا للغاية.
تتطلب بعض الأنشطة منا الانتقال بين المجالين الأول والثاني ، مما يؤدي إلى تغيير طريقة تفكيرنا ذهابًا وإيابًا. النهج المعروف باسم “الممارسة المتعمدة” ، والذي يمكن أن يؤدي إلى أداء الخبراء (انظر “تكوين خبير” ، بقلم ك. أندرس إريكسون ، مايكل ج.بريتولا ، وإدوارد ت.كوكلي ، هارفارد بزنس ريفيو ، يوليو – أغسطس 2007)
استنادًا إلى التفكير الموضوعي والمتعمد قبل الحدث ، والالتزام الكامل بموقف إيجابي أثناء اتخاذ الإجراءات ، ثم العودة إلى التحليل النزيه بعد الحدث – ما يُعرف باسم المراجعة اللاحقة للإجراء.
تعد القدرة على التحول بشكل فعال بين مجموعات التفكير عنصرًا حاسمًا في الأداء العالي في العديد من المهام المتكررة قصيرة المدة ، من الرياضة إلى المبيعات.
بالنسبة للعديد من الخيارات والأحكام الروتينية ، علمتنا الأبحاث أن نكون على دراية بالتحيزات الشائعة ونحاول تقليلها.
3: وضع رهانات تنافسية.
المجال الثالث يقدم بعدا تنافسيا. ل
م يعد النجاح مسألة أداء مطلق ولكنه يعتمد على مدى جودة أدائك بالنسبة للآخرين. يجب أن تتوقع أفضل القرارات تحركات المنافسين.
هذا هو جوهر التفكير الاستراتيجي ، الذي يعرِّفه الأستاذ في جامعة برينستون أفيناش ديكسيت والبروفيسور باري نالبوف في جامعة ييل بأنه “فن التغلب على الخصم ، مع العلم أن الخصم يحاول أن يفعل الشيء نفسه لك”.
عادةً ما تكون الاستثمارات في الأسهم قرارات في الميدان الأول ، ولكن إذا كنت تشارك في مسابقة حيث يحصل المستثمر صاحب أعلى عائد على الجائزة ، فأنت في المجال الثالث.
أنت الآن بحاجة إلى اتخاذ قرارات بعين الاعتبار لما سيفعله خصومك ، وتوقع تحركاتهم المحتملة حتى تحصل على أفضل فرصة للفوز.
في المجال الثالث ، يأتي التوجيه من فرع الاقتصاد الذي يدرس الديناميكيات التنافسية: نظرية الألعاب.
تشمل الرسوم التوضيحية المعروفة لنظرية الألعاب معضلة السجين ولعبة ورق مقص الورق ، حيث يتم تحديد الفائز من خلال تفاعل قرارات جميع اللاعبين.
يمكن لنظرية اللعبة إلقاء الضوء على مجالات من المنافسة السعرية إلى الجغرافيا السياسية ، ومع ذلك فإن لها قيودًا مهمة: لا يمكن للاعبين تغيير شروط اللعبة. يتم تحديد التحركات المحتملة ، ولا يمكن تغيير المكاسب والتكاليف. يعد هذا تبسيطًا مفيدًا لأغراض النمذجة ، ولكنه يقلل من القيمة للمديرين.
بعد كل شيء ، تتعلق الإدارة تحديدًا بالتأثير على النتائج بمرور الوقت. لهذا السبب علق هربرت سيمون ، في خطابه الحائز على جائزة نوبل عام 1978 ، على أنه بالرغم من كل تطورها ، فإن نظرية اللعبة لا تقدم “أوصافًا مرضية للسلوك البشري الفعلي”. جانب أساسي من العديد من القرارات الحاسمة غائب.
4.قرارات في المجال الرابع
يتم التركيز على جوهر مناقشتنا عندما نفكر في المجال الرابع. بالنسبة لهذه القرارات الإستراتيجية ، يمكننا التأثير بشكل فعال على النتائج ، والنجاح يعني القيام بعمل أفضل من المنافسين. هنا نجد جوهر الإدارة الإستراتيجية.
عندما يمكن للتفكير الإيجابي أن يؤثر على النتائج ، لن ينجح إلا أولئك الذين يتجاوزون ما يبدو معقولاً.
لا يحب تنفيذيو الأعمال المتسوقين الذين يختارون منتجًا أو يختار المستثمرون الأسهم ، ببساطة يتخذون خيارًا يؤدي إلى نتيجة أو أخرى.
من خلال الطريقة التي يقودون بها ويتواصلون ، ومن خلال قدرتهم على الإلهام والتشجيع ، يمكن للمديرين التنفيذيين التأثير على النتائج. هذا هو تعريف “الإدارة”.
علاوة على ذلك ، فهم مسؤولون عن المنظمات التي تتنافس بقوة مع الآخرين ؛ القيام بعمل أفضل من المنافسين أمر حيوي. هذا هو المكان الذي تأتي فيه الإستراتيجية.
إن قرارات دخول سوق جديدة ، أو طرح منتج جديد ، أو الحصول على شركة أخرى كلها في المجال الرابع ، ولكن يمكننا أن نجد العديد من الأمثلة خارج نطاق الأعمال.
في الرياضة ، يقوم المدرب بتشكيل أداء الرياضيين ، ويجمعهم في فريق فعال يمكنه التفوق على الخصم. أو فكر في السياسة.
بالنسبة للناخب ، فإن الإدلاء بصوته هو في الأساس قرار في الميدان الأول: أنت تصوت للمرشح الذي تفضله. لكن بالنسبة للمرشح ، فإن الواقع مختلف تمامًا.
يوم الانتخابات هو العقبة الأخيرة في عملية طويلة يكون فيها الأداء نسبيًا – يمكن لشخص واحد فقط الفوز – ويمكن بل يجب تشكيل النتائج. يحتاج المرشحون إلى إلهام المانحين ، وبناء منظمة ، وجذب وتحفيز العاملين في الحملة ، وإقناع الناخبين في نهاية المطاف.
تعتمد الحملة السياسية الفائزة على تقييم ذكي للمنافسين بالإضافة إلى القدرة على حشد المؤيدين ، غالبًا في مواجهة احتمالات طويلة.
يتضمن المجال الرابع بعضًا من القرارات الإستراتيجية الأكثر أهمية على الإطلاق ، ولكن نظرًا لتعقيدها ، فإنها لا تخضع لعناصر التحكم الدقيقة للتجارب المعملية ، لذلك فنحن لا نعرف سوى القليل عن أفضل السبل للقيام بها.
ما نوع العقلية التي يحتاجون إليها؟
عندما نتمكن من التأثير على النتائج ، فمن المفيد استدعاء مستويات عالية من الإيمان بالنفس. وعندما نحتاج إلى التفوق على المنافسين في الأداء ، فإن مثل هذه المستويات المرتفعة ليست مفيدة فقط ولكنها ضرورية بالفعل.
فقط أولئك القادرين على حشد درجة من الالتزام والتصميم المفرط في بعض التعريفات سيكونون في وضع يسمح لهم بالفوز.
هذا لا يعني أن التفكير المتفائل بشكل كبير سيؤدي إلى النجاح كما هو متوقع. لا. ولكن في المواقف التنافسية الصعبة حيث يمكن للتفكير الإيجابي أن يؤثر على النتائج ، لن ينجح إلا أولئك الذين هم على استعداد لتجاوز ما يبدو معقولاً.
التمييز والتنوع
في سياق مسؤولياتهم اليومية ، يواجه المدراء التنفيذيون مجموعة من القرارات الإستراتيجية ، غالبًا في كل مجال من المجالات الأربعة الموضحة هنا.
قبل اتخاذ أي قرار ، فإن أهم شيء هو فهم المجال الذي يوجد فيه. بالنسبة للأحكام والاختيارات الروتينية ، حيث لا يمكننا التأثير على النتائج ولا نحتاج إلى التفكير في المنافسة ، فإن الدروس المعروفة حول تجنب التحيزات الشائعة منطقية. لقرارات أخرى ، هناك حاجة إلى مجموعة مختلفة من المهارات.
في ملفه الشخصي عن مدير سانت لويس كاردينالز توني لا روسا ، كتب باز بيسينجر أن مديري لعبة البيسبول يحتاجون إلى “مزيج من المهارات الأساسية للتجارة: تكتيكي جزئي ، وطبيب نفسي جزئي ، وجزء مقامر في القوارب النهرية”.
هذا وصف جيد لأنواع كثيرة من صانعي القرار ، في مجال الأعمال التجارية وكذلك في الرياضة. يلعب التكتيكي لعبة تنافسية – مستشعرًا تصرفات المنافسين ، وتوقع الطريقة التي قد تؤدي بها حركة معينة إلى حركة مضادة ، والتخطيط لأفضل استجابة.
يجب على عالم النفس تشكيل النتائج من خلال إلهام الآخرين ، من خلال تحديد الأهداف وتقديم التشجيع ، وتقديم ملاحظات واضحة ومباشرة. يعرف مقامر الزورق النهري أن النتائج ليست مجرد مسألة أرقام واحتمالات.
من المهم أيضًا قراءة الخصم لمعرفة متى ترفع المخاطر ، ومتى تخدع ، ومتى تنسحب.
يحتاج صانعو القرار إلى تطوير مهارتين حيويتين. أولاً ، يجب أن يكونوا قادرين على تمييز طبيعة القرار المطروح. ثانيًا ، يحتاجون إلى الاستجابة بالنهج المناسب ، وقادرون على العمل الآن كطبيب نفساني ، ثم كخبير تكتيكي ، وبعد ذلك كمقامرين في الزورق النهري ، وربما مرة أخرى كطبيب نفساني.
عندما يتعلق الأمر بالقرارات الأكثر تعقيدًا ، تلك التي تدفع ثروات المؤسسات ، فإن المديرين التنفيذيين يحتاجون إلى أكثر من القدرة على تجنب الأخطاء الشائعة.
إنها تتطلب مزيجًا يبدو متناقضًا: موهبة التحليل الواضح والقدرة على اتخاذ إجراءات جريئة.
إقرأ أيضاً: